主持人：

　　好，谢谢樊主任。岩松你觉得，在富士康这么大的公司，刚才你说仿佛一个小社会，几十万人，员工出现的问题，心理问题是很小的，怎么解决呢？怎么关注呢？

　　白岩松：

　　首先从富士康来说，你作为一个世界五百强大企业来说，我觉得谴责是容易的，但是更希望的是富士康能够作出一个标杆，给同类的其他企业在遇到类似这样问题的时候，趟出一条路来了。

　　我觉得他在做这样的，首先它太大了，这一个厂区30多万人，深圳40多万人，但是一个大企业的优秀不在于大，而是它能不能变成小，让每一个车间或者怎么样的时候，人和人之间的距离更近。我举一个例子，就像在七次跳楼的事件当中，有多人，他住的宿舍，八个人一个宿舍，但是由于是就近安排他们的住宿，很多最后他离开了之后，一个宿舍的人一年不知道他的电话号码，没有联络过，因此他有问题的时候要向外求助，包括这次卢新，也首先是向他的同学去求助，因此怎么在大企业中变成小，就是能在小处有温暖，不让大家感觉，在30多万人里，我看不到希望，要知道卢新可不是一个普通的农民工，他是大学毕业之后在这儿作为干部，但是这一个干部富士康就需要几千人，你想想他的压力会也多大。所以就觉得要考虑这个。

　　第二个，要转变一种意识。不能再以以前老一代打工者的抗压、韧性、耐性，没有那么高的要求来看待，这是一批新人，完全进入到了90后，80后后期，以及90后的这批打工者，他们跟以往是不一样的。

　　我觉得还要提一个建议，如果要冷冰冰的去分析说自杀率好像没那么高，因为跟十万分之十几他比才十万分二三，但是问题是，从3月份到现在就六跳了，如此集中的时候，富士康应该尽早地去做阻断的工作，如果越早去做阻断的工作，这种自杀带有一定的模仿性和诱导性，看到别人也跳了，可能自己正是痛苦的时候，也会选择这种方法。尽早地进行阻断，我觉得对于这个事情进一步蔓延就会有好处。当然我非常希望富士康能够作出一个表率。

　　主持人：

　　像富士康这样的公司，它本身就是劳动力密集型的，未来劳动力可能要成本越来越高，利润空间会越来越小，可能在未来面对这些问题的时候，它必须要考虑。

　　白岩松：

　　我觉得不光是富士康，未来中国的发展都在面临一种新的博弈，就是成本越来越大，还不仅仅只是说工资的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和谐的成本，跟员工沟通的成本，我觉得任何的企业在未来的发展当中计算成本的时候，都要把这些因素加进去，我觉得中国的改革的确到了一个面临新的挑战的时候，这个挑战是非常综合的，过去是我源源不断地招来人，我不用去考虑他的所有的福利、心理、娱乐，都不用考虑，但是现在你必须考虑.

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